שאלות ותשובות עם מורטון מנדל
?מה גרם לך להבין שהדבר הכי חשוב הוא להעסיק את האנשים הטובים ביותר
הכול בזכות עובד יוצא דופן אחד ומה שהוא לימד אותי במהלך השנים. ב-1955 התמזל מזלי ומצאתי בחור בשם בוב וורן, שהפך לנשיא החברה שלנו ב-1962. בתחילה לא ידעתי שבוב הוא איש המקצוע המושלם לניהול עסק. הוא לימד אותנו באמצעות דוגמה אישית, והעביר אותי מסגנון ניהול אינטואיטיבי לגישה מחושבת ושיטתית יותר.
מהר מאוד ראיתי איזו השפעה יכולה להיות לשחקן מעולה כזה על החברה. השפעתו של בוב הייתה קסומה ממש. מאז ואילך עלו מאוד הסטנדרטים שלנו בנוגע לאנשים שהעסקנו. הבנתי שהעסקת שחקן מעולה במקום שחקן בינוני יכולה להשפיע השפעה עצומה על הצוות שלך ועל העסק שלך.
לאורך הקריירה שלי ראיינתי והייתי שותף להעסקתם של אנשים רבים, מעוזרים אישיים ועד נשיאי אוניברסיטאות. באופן כללי, טעויות הגיוס המעטות שעשיתי היו שהעסקתי אנשים שהתבררו כשחקנים בינוניים ואפילו גרועים. ההחלטות האלו פגעו בארגון, משום שהן מנעו את איוש התפקידים בשחקנים מועילים יותר. המשך העסקתם של מנהלים בכירים שביצועיהם אינם ברמה הדרושה מונע ממנהלים מעולים להצטרף לחברה. לעולם אל תתפשר על "סביר" אם אתה יכול להשיג "מעולה" על-ידי העלאת הסטנדרטים.
גיליתי ששחקנים בינוניים יכולים למנוע מארגון להשיג הישגים טובים הרבה יותר. שחקנים גרועים בדרך כלל מפוטרים או עוזבים, משום שהם אינם יכולים לעמוד בסטנדרטים. אבל שחקנים בינוניים מתמידים. אמנם הם לא עושים טעויות רבות, אבל הם גם לא יעזרו לך לזכות באליפות. הם מונעים ממך להגשים את כל מה שאתה יכול להיות. גרוע מכך, סביר שאפילו לא תדע מה לא הצלחת להשיג, מפני שנשארת עם שחקן בינוני מטעמי נוחות במקום להשיג שחקן מעולה.
?מה היה עמיתך פיטר דרוקר אומר על משבר המנהיגות היום
הוא היה אומר היום מה שהוא אומר תמיד: שיש מחסור במנהיגים מעולים. משבר המנהיגות הוא תמיד אתגר גדול וגם הזדמנות גדולה. זו נורה שלעולם לא נכבית. זה דבר קבוע. יש משבר מנהיגות בעולם. כולם מתחרים על אספקה קטנה של מנהיגים מצוינים, ולכן יש מחסור במנהיגות. אתה יכול לפתור את זה בארגון שלך על-ידי העסקת האנשים הטובים ביותר בלבד. אבל פיטר היה אומר שתמיד יהיה משבר מנהיגות, משום שקשה מאוד למצוא שחקנים מעולים ולמנות אותם לתפקידי מפתח .
?מה גרם לך לספר את הסיפור שלך עכשיו
חברים ועמיתים הפצירו בי במשך שנים לכתוב את סיפורי. אבל אני ביליתי את מרבית חיי בעשייה ולא בהסתכלות לאחור – לפחות לא בכתב. אני מניח שהחברים והעמיתים שלי שכנעו אותי לבסוף שיש לי סיפור ששווה לספר. ובכל זאת, לא רציתי לכתוב ביוגרפיה, אלא לכתוב ספר של רעיונות וערכים שעזרו לי להצליח.
אם עשיתי עבודה טובה בכתיבת הספר, הקוראים ילמדו את מה שלקח לי שנים רבות ללמוד ולשכלל. הלוואי שהייתה לי ההזדמנות לשבת לפני שנים רבות עם מיליארדרים שעשו את הונם במו ידיהם ולשוחח עמם בכנות על הדברים החשובים ביותר, לא רק אלה שעשו אותם עשירים, אלא חשוב יותר, אלה שמילאו את חייהם במשמעות.
הגעתי למסקנה שמפעל חיי היה חיפוש אחר ההגשמה. במשך רוב חיי חשבתי שהצלחה פירושה להגיע לפסגת ההר. בעסקים זה התבטא בבניית חברות, ביצירת מקומות עבודה משמעותיים, בסיפוק לקוחות, בנאמנות למי שאני. בפילנתרופיה, הצלחה פירושה היה להשקיע באנשים שיש להם החזון, הכוח והשאיפה לשנות את העולם. המסע שעברתי היה מסע שתכליתו להרגיש שעשיתי בחיי משהו משמעותי .
רק לאחרונה הבנתי שההגשמה האמיתית היא היכולת להביט במראה ולראות מישהו שאתה מכבד. זה לא קשור לגודל חשבון הבנק שלך או לתיק המניות. זה גם לא קשור לשאלה האם יש לך בית גדול, יאכטה או מטוס פרטי. וזה בהחלט לא קשור לשאלה האם השם שלך מופיע בעיתון.
הדבר החשוב ביותר הוא שאתה מכבד את עצמך. האושר בשבילי הוא לעמוד בציפיות של עצמי, של המשפחה שלי ושל האנשים שאני אוהב. כל דבר בעל ערך נובע מהמסירות, מהתשוקה, ואפילו מהאהבה שאתה מביא למה שאתה עושה. אם יש סוד לחיים טובים, הסוד הוא זה. כדי לחיות חיים תורמים וראויים לשבח, עליך לשאוף לעמוד בציפיות שלך ובציפיות של מי שאתה אוהב. כך, כאשר תתבונן במראה, תביט בגאווה על האדם שמתבונן בך. משום כך החרטות שלי בחיים מועטות ונדירות.
?האם הפילנתרופיה הייתה חלק מהחזון העסקי שלך מההתחלה
הפילנתרופיה מעולם לא הייתה חלק מהחזון העסקי שלנו, אבל היא נבנתה בתוכי מילדות. את ההתעניינות העמוקה שלי בתחום החברתי אפשר לייחס באופן ישיר לאמי. בתור הדמות הראשית בבית, היה לה מעט מאוד כסף והיא נאלצה להשתמש בו ביעילות. ובכל זאת, שמונה או תשע פעמים בשנה, מישהו היה דופק בדלת כדי לבקש ממנה עזרה: לפעמים בתו של מישהו הייתה מתחתנת ונזקקה לשמלה. בפעם אחרת התקלקל המקרר של השכנה והיה צריך לתקנו או להחליפו. בכל פעם שאמי הייתה עוזרת למישהו במצוקה, היא הייתה אומרת את אותו הדבר: "קח את זה. ואתה לא צריך להחזיר לי. יום אחד אתה תעשה משהו בשבילי ואנחנו נשתווה". הכסף שוויתרה עליו היה מיועד אולי לשמלה חדשה או לזוג נעליים לעצמה. עם השנים, אחיי ואני הפנמנו את הנדיבות שלה. שאפנו אותה אל תוך תוכנו.
הצורך להיות נדיב לאנשים גרם לי להתעניין בפילנתרופיה. "פילנתרופיה" היא מילה גדולה, אבל זה היה חלק מהחינוך שלנו וחלק מהאופן שבו הגדרנו את עצמנו מההתחלה. האחים שלי ואני התחלנו לתרום בנדיבות ב-1947 ו-1948. נתנו תרומות גדולות יחסית להכנסותינו באותו הזמן, והתרומות האלו הובילו לתרומות גדולות עוד יותר ולמעורבות עמוקה יותר בתכניות ובנושאים שהיו יקרים ללבנו.
כל תרומה, בין של 10,000 דולר ובין של 10 מיליון דולר, משקפת אמונה עמוקה: שאדם אחד יכול לשנות את העולם. רעיונות בעלי עוצמה, המונעים על-ידי אנשים מצטיינים, הם הדרך הטובה ביותר להדליק נרות במקומות חשוכים ולעזור להאיר את העולם.
,לפי דעתך, מה הם שלושת המסרים החשובים ביותר שמנהיגים, צעירים ומבוגרים כאחד
?צריכים לזכור ולנסות ליישם
1. העסיקו את האנשים הטובים ביותר שאתם יכולים למצוא ולהרשות לעצמכם.
2. צרו מקום עבודה נעים, סביבה ההופכת את העובדים לקהילה וגורמת לאנשים להרגיש טוב במקום עבודתם.
3. שאפו תמיד למצוינות בכל דבר שאתם עושים. אל תתפשרו על פחות, לא אצלכם ולא אצל אחרים.
זה קל להגיד וקשה ליישם, וזו ליבת הדברים שאני כותב עליהם בספר הזה.
